“Quien no asume al riesgo como política pública, pone en riesgo a la ciudadanía”. Entrevista a Mario Riorda y Silvia Fontana

Mario Riorda es Politólogo y activista de la comunicación política. Presidente de la Asociación Latinoamericana de Investigadores en Campañas Electorales (ALICE). Director de la Maestría en Comunicación Política de la Universidad Austral. Fue Decano en la Facultad de Ciencia Política y RRII de la Universidad Católica de Córdoba. Participó en más de 160 procesos electorales y ha asesorado a más de 80 gobiernos de todos los niveles en América Latina en cuestiones de estrategia y comunicación política. Especializado en gestión de crisis. (@marioriorda)

Silvia Fontana es Politóloga y Doctora en Política y Gobierno. Actualmente Secretaria de Investigación de la Universidad Católica de Córdoba. Directora Nacional de Planeamiento para la Asistencia en Emergencias en el Ministerio de Defensa de la República Argentina (2017-2019). Docente e Investigadora. Especialista en gestión del riesgo de desastres. (@silvifontana)

Son autores del libro “La política del riesgo” (Ed. La Crujía, 2022)

Entrevistado por MARINA ISUN

Aunque el riesgo cero es deseable, en el actual contexto resulta inalcanzable. El riesgo se puede reducir pero no eliminar”. ¿Cómo podemos reducir riesgos? ¿Hay algún secreto?

MR: ¿Sabe lo que escribió la comisión que estudió sobre si eran prevenibles los ataques del 11S en los Estados Unidos? “Creemos que los ataques del 11-Se revelaron cuatro tipos de fallas: en imaginación, política, capacidades y administración”. Dijo que la imaginación no es un regalo generalmente asociado con las burocracias; que lo visto era diferente a todo lo que el gobierno había enfrentado antes; que la información no se compartió, a veces inadvertidamente o debido a malentendidos legales; que el análisis no fue agrupado: que no se lanzaron operaciones efectivas.

¿Sabe cuál era el riesgo máximo que el gobierno británico pronosticaba desde 2017? Una pandemia. Esto deja una enseñanza, y es que además de todos los aportes técnicos en la prevención del riesgo que existen, que son enormes e incalculables, la voluntad política debe luchar contra la inercia y el acostumbramiento.

SF: La gestión del riesgo de desastres como política pública es una decisión política, y si bien el riesgo cero no existe, sí es posible mitigar los daños que puedan ocurrir implementando una política de gestión integral del riesgo de desastres. La complejidad del riesgo se edifica sobre cuatro elementos vinculados entre sí: la peligrosidad, la exposición, la vulnerabilidad y la incertidumbre por lo que su gestión se torna fundamental fortalecer la necesidad de reducir la vulnerabilidad individual y colectiva, y en general, la exposición al riesgo.

No existe el riesgo cero, pero sí es posible mitigar las consecuencias que puede generar un fenómeno para evitar un desastre. La etapa de la planificación es clave, y si a esta etapa se le suma una buena preparación para todas las fases, la probabilidad de ocurrencia y el grado de daño será menor.

Asimismo, el principal punto dentro de las estructuras organizacionales consiste en que estas estén dotadas de una mayor flexibilidad en cuanto a su conexión con los diferentes actores, pero que a su vez se centralice la gestión del riesgo de desastres como una forma de gobernar y no meramente como un área de gobierno. Aquí se hace presente la transversalización de las políticas públicas para gestionar el riesgo de desastres.

¿En su opinión, qué tipo de gobiernos asumen más riesgos?, ¿la ideología influye en ello?

MR: Cualquiera que no asume al riesgo como política pública, pone en riesgo a la ciudadanía. En su definición más profunda, el riesgo es prevención, es construcción social preventiva. Es evitar el mal, el dolor, el peligro, una amenaza, dejar expuesta a la ciudadanía a sus vulnerabilidades. Por ende, la negación del riesgo es asumir riesgos, la ignorancia de los riesgos es asumir riesgos. Se está muy cerca de posturas negligentes

En ocasiones se suele afirmar que los liderazgos femeninos gozan de ciertas aptitudes más proclives a la empatía, el consenso y el acuerdo. Silvia Fontana, ¿cree que existe una correlación entre el liderazgo femenino y la gestión de crisis?

SF: El Marco de Sendai para la Reducción del Riesgo de Desastres destaca el rol de las mujeres como agentes de cambio, planteando que debería promoverse el liderazgo de las mujeres.

Asimismo entre sus principios manifiesta que “La participación de las mujeres es fundamental para gestionar eficazmente el riesgo de desastres, así como para diseñar, dotar de recursos y poner en práctica políticas, planes y programas de reducción del riesgo de desastres con perspectiva de género; es necesario que se adopten medidas de creación de capacidad con el fin de empoderar a las mujeres para la preparación ante los desastres y de desarrollar su capacidad para asegurar medios alternativos de vida en situaciones posteriores a los desastres”.

La pandemia ha mostrado que los países gobernados por mujeres han tenido más éxito tanto en la reducción de la transmisión de COVID-19 como en la cantidad de muertes confirmadas por COVID-19 que los países con gobiernos conducidos por hombres.

El riesgo global más allá que existía antes de la pandemia, pero en la actualidad se ha metido en la vida de todos los estados, llevará a una nueva redefinición de los liderazgos mundiales, como también en las maneras de gobernar.

Mami Mizutori, Representante Especial del Secretario General para la Reducción del Riesgo de Desastres y Jefa de UNDRR, plantea que “el liderazgo se trata de ser capaz de ver lo que sucede a tu alrededor y pensar: ‘¿Cómo puedo mejorar esto?’”. De eso se trata la empatía, el consenso y el acuerdo.

Ustedes señalan el liderazgo como uno de los ingredientes a la hora de gestionar. ¿Qué cualidades debe tener un líder para ejercer un buen liderazgo?

SF: En el marco de la gestión del riesgo de desastres la actitud principal del liderazgo político es su humildad para convocar a un trabajo coordinado y articulado no solo con la oposición sino con todos los actores del sistema, ya que solo con el trabajo interdisciplinario y escuchando a los que saben se tomarán las medidas adecuadas. Frente a situaciones complejas es importante contar con la experiencia y el conocimiento de diferentes especialistas, sumado a ello apelar al consenso de los líderes de diversas instituciones, involucradas con los resultados

La empatía es otro de los rasgos distintivos en este tipo de situaciones, ya que el contacto con la población será constante.  Frente a la gestión del riesgo de desastres un líder político debe: huir del silencio, trasladar la máxima información posible, tener cercanía con los medios de comunicación, brindar mensajes transparentes, trabajar articuladamente con todos los sectores, lograr la transversalización de las políticas públicas, etc., por ello la empatía del líder es fundamental.

Asimismo, se torna relevante que el líder pueda visualizar la necesidad de planear con cuidado y evaluar las acciones. Son momentos en los que los recursos son escasos y la necesidad de uso de los mismos debe ser eficiente. Un líder con capacidad de estrategia y no solo operacional es fundamental.

Ante esta situación los líderes políticos deben evitar la miopía del «síndrome del búnker», es decir evitar el aislamiento decisional.

MR: En brotes epidemiológicos, la comunicación desde el liderazgo, cuando se hace bien, crea confianza en las autoridades. No importa tanto la popularidad del liderazgo sino que el efecto del riesgo comunicado mejore la disposición de las poblaciones a cumplir con las medidas recomendadas y acelere el retorno a las condiciones deseadas. El problema es que el tiempo produce relajamiento y auto complacencia porque todo se rutiniza. Es importante la gestión colectiva, horizontal, con sociedad estratégicas y que el liderazgo no crea que es su oportunidad de ser un héroe, sino más bien el facilitador o coordinador de voluntades sociales que implicarán, necesariamente, cambios de hábitos o de conductas, por ende, se necesita asumir el consenso como construcción social antes que imponerlo vertical y jerárquicamente. Los liderazgos deben suma voluntades coordinadas para la acción, apela al conjunto. Admite mucha horizontalidad y cooperación. El gobierno no debe perder su rol rector/administrador/decisor pero sí incorporar sociedades estratégicas en la gestión, especialmente a la sociedad. Requiere de institucionalidad. Su ausencia produce una descoordinación operativa.

Las autoridades deben comunicar los riesgos al público de la manera más fiel posible. Hacer lo contrario es antidemocrático. Si un gobierno manipula las percepciones de riesgo, otorga a otros la licencia para hacer lo mismo. Decir lo que se sabe y lo que no. Tres guías: transparencia, responsabilidad y escucha. Ante duda, una regla cardinal: es preferible optar por el criterio del exceso de alarma que subestimar el daño o las consecuencias.

Recientemente, hemos vivido una pandemia que ha afectado a todo el mundo. Una situación que llevó a todos los gobiernos a aplicar su manual de gestión de crisis y pudo ver como se desarrollaban acciones en contextos más o menos parecidos. ¿Cuál sería según usted un buen ejemplo de gestión de crisis, comunicativamente hablando, en escala global?

SF: Estuvimos y aún estamos, aunque en menor escala, frente a una crisis sanitaria que nos atravesó y nos atraviesa a todos como humanidad. Un poco como manifestamos en la pregunta anterior estamos convencidos de una redefinición de los liderazgos políticos. Y si no es así, poco habremos aprendido como sociedad luego de semejante crisis vivida.

El nuevo líderazgo político post pandemia no puede desoír el contexto que nos atraviesa. Consideramos que las características del nuevo líder se irán redefiniendo con el tiempo que durará este contexto de crisis, que está mostrando que no será corto. Esta crisis no es solo sanitaria sino también económica, social y política. Nuestros gobernantes deben entender la multidimensionalidad de los fenómenos, más producidos por la presencia de un riesgo, y que sin un enfoque de gobierno integral ya no se puede seguir gobernando. La implementación de verdaderas políticas transversales será una competencia ineludible del gobernante post pandemia.

MR: hubo casos de éxito donde se pudo controlar la pandemia. Uno de ellos es Nueva Zelanda. Es efectiva como política del riesgo, pero depende de culturas sostenidas en la confianza pública como Nueva Zelanda o países nórdicos. Hubo una experiencia latina, que fue Antanas Mockus como alcalde de Bogotá quién decía: “Primer anillo de seguridad, tu conciencia. Segundo anillo –si tu conciencia falla– tus vecinos, amigos y colegas. Si la autorregulación y la mutua regulación no bastan, policía y justicia. Pero en ese orden”. Quizás es simple, pero habla de cambio de conducta, habla de construcción social y habla también de un estado como actor de última instancia ante el peligro.

Pero vuelvo a Nueva Zelanda: ella tiene una condición de insularidad que permitió el control del covid-19. Más allá de que es cierto geográficamente, el activo más potente que tiene Nueva Zelanda, como recién sostenía, es la confianza pública. Uno confía en su gobierno. Todo el mundo tiene un código QR. El país posó la gestión digitalmente hablando de la pandemia a través de la alerta o el sistema de emergencias de alerta para tsunamis. Además, se dice “no hay que salir a tal hora” y la gente se queda en la casa. Si debo darle el dato al gobierno para que tenga trazabilidad de mi vida cotidianamente por si de golpe estoy contagiado, puedan básicamente seguir todo mi circuito de vida a lo largo de un día o más.

Recientemente hemos vivido las elecciones presidenciales en Chile, Colombia y Costa Rica, más adelante vendrán las de Brasil. Mario Riorda, ¿Cómo presidente de ALICE, que lecciones podemos sacar en comunicación política? ¿Qué cree que veremos en las elecciones venideras?

MR: Vemos plebiscitos emocionales violentos y sobreideologizados; vemos un discurso binario y retro donde fascismo y comunismo están a la orden del día; vemos personalismos más potentes que su espacios partidarios o coalicionales; vemos que la batalla se da en la interacción constante entre redes y territorio; veo victorias que se deslegitiman rápidamente porque los consensos son precarios; veo mucha declaración de fraude preventivo por las dudas (“por las dudas pierda”); veo poquísimas propuestas; veo muchísima desinformación. En definitiva, veo unas campañas muy, pero muy diferentes a las que conocíamos.

 

Marina Isun es consultora de comunicación (@marinaisun)

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