NATALIA SARA
Inestabilidad y desequilibrio. Son las dos realidades instaladas en la gestión política. Vivimos en crisis permanente, en un flujo continuo de riesgos con alto potencial de transformarse en cambios disruptivos en el marco social, económico y político. Algo que implica tener hoy la capacidad negociadora y de respuesta en tiempo real a la gestión de las situaciones críticas y que cambia el modo en que los gabinetes y equipos de comunicación, tanto de gobiernos como de los partidos políticos, enfocan su trabajo en el día a día por la necesidad de incrementar su capacidad de reacción.
Es importante marcar la línea de lo que son considerados issues y cuándo se trata de una crisis para establecer un mínimo procedimiento de metodología en cómo abordarlos. En gran parte por el alarmismo informativo que nos rodea, estamos anestesiados ante tantos mensajes por guerras internas de poder y por guerras ideológicas para debilitar al contrario. El uso del social media marca, en muchos casos, la agenda de las noticias y es ahí donde hay que poner la atención. Las técnicas de marketing de influencia a través de redes como Whatsapp o Telegram son un claro ejemplo de cómo conseguir el posicionamiento de mensajes y provocar acciones.
Un 78,4 % opina que se incrementará la polarización política en los países, según el informe Riesgos Globales 2020 del Foro Económico Mundial (FEM). Teniendo en cuenta que ya los debates están bastante polarizados y carentes de diálogo, no es un buen contexto, ya que a él se suman la corrupción, el hartazgo social y la desconfianza absoluta, tanto respecto de quienes gobiernan como de la oposición. Además, son tiempos de empoderamiento social, de movimientos cívicos, de activismo, tiempos en los que la ciudadanía respira un ambiente muy lejano al bien común y al compromiso, con la sensación de que todo vale y no pasa nada.
Ahí está Trump como ejemplo perfecto de que la mentira y la desinformación como estrategia está ganando. Científicamente, está demostrado que repetir constantemente mensajes ayuda a su posicionamiento en el cerebro. La práctica del ciberbullying político y del efecto pernicioso de un continuo goteo, de esa lluvia fina, sirimiri de comentarios negativos y medias verdades descontextualizadas y bulos, nos sitúa en un clima de hostilidad permanente en la vida pública y democrática que distorsiona emociones y creencias.
En un tiempo líquido, continuo, de un escenario permeable con Internet y las redes sociales, ¿cuáles son las claves de lo que hay que hacer para estar preparado desde la gestión de la comunicación? Las crisis son aquí y ahora. En continuo. Ese rasgo diferencia claramente a otras épocas. Sin prevención, sin planificación, es imposible hacer frente a este tsunami de vulnerabilidad que afecta a la imagen, la reputación, la credibilidad, la confianza, la percepción de instituciones, formaciones y representantes políticos, cuyo resultado se refleja en los votos, en los apoyos, en las alianzas. Hay que pasar a modo de contingencia resiliente y tener capacidad para movilizar apoyo de manera inmediata.
La “hora de oro” en gestión de crisis hace mucho que murió, con la masificación del uso de las redes sociales. Estar capacitados para actuar en tiempo real en la gestión de la comunicación ante situaciones críticas implica como primer paso una sólida inteligencia de monitorización: analizar datos y reacciones sobre la marcha para la toma de decisiones. No hay diferencias sustanciales entre la gestión de crisis, del tipo que sea, de una corporación y una crisis política. La escucha activa de qué es lo que se dice, de quiénes lo dicen, por qué canales de comunicación, desde qué ubicación geográfica y cuáles son las tendencias de conversación, conforman aspectos del seguimiento del día a día y su cruce con otros datos permiten identificar tendencias, riesgos y alertas. Y en una situación crítica, ese panel de control permite mapear rápidamente la dimensión del issue y el posicionamiento público en contra. Cada vez más, con la integración de tecnología del big data, la suma de los datos que aportan las herramientas junto con el análisis humano de los equipos de comunicación permite ajustar estrategias y mensajes.
Hay que empezar por anticiparse y tener un protocolo de procedimiento a activar, que básicamente establece el equipo gestor, cómo se mide la gravedad de lo que ocurre, y define previamente el mapa de los potenciales y reales riesgos a los que nos enfrentamos. Tener el escenario de cada uno de esos riesgos (sus variantes y qué lo puede complicar), es llevar adelantado mucho, porque la realidad cambiante y líquida siempre va a conducir a tener que actuar con gran velocidad ante cualquier cambio imprevisto. Para gestionar bien sobre la marcha hay que invertir en planificar y en trabajar un escudo protector de aliados, aquellos que te van a apoyar de manera pública. Como dijo el general Dwight Eisenhower, 34º presidente de los Estados Unidos: “Los planes son inútiles, pero la planificación lo es todo”. Planificar nos facilitará, si es necesario, arriesgar en la toma de decisiones, en la coordinación y en una ejecución rápida.
El escenario de cada riesgo con sus factores agravantes debe recoger si se va a ser reactivo o proactivo en el manejo externo e interno de la comunicación, cómo actuar en los canales de comunicación en función de los grupos de interés (stakeholders) y las líneas básicas de mensajes (statements) y su argumentación. Si algo se trabaja en materia de comunicación de crisis, son los cuestionarios ante potenciales preguntas y respuestas, los “Q&A”, herramienta básica que debe estar al día y prever cualquier variante y aspecto. Cada escenario debe ser continuamente actualizado en función del contexto y los hitos que puedan modificarlo.
Si lo digital ya es algo intrínseco, que forma parte del ADN de la comunicación, también lo es en política buscar vía marketing de influencia conectar a través de la emoción y la experiencia con el “usuario ciudadano”, “usuario afiliado”, “usuario simpatizante”, entre otros. En crisis las personas deben ser lo primero: cómo afecta lo que ocurre a ese ciudadano. Sin embargo, ese foco suele perderse al igual que las maneras del lenguaje. Cuando se está en una crisis, el mensaje debe ser claro, inteligible y desde una actitud de transparencia, donde el portavoz debe resultar auténtico, creíble. No queda otro camino que invertir en simulacros y formación en la respuesta ante situaciones hostiles de aquellas personas que van a dar la cara.
En comunicación de crisis no hay que perder de vista el sándwich de George Lakoff en la estructura de textos y conversación para acabar con los bulos: “Empieza por la verdad. El primer marco te da ventaja. Indica la mentira o imprecisión. Vuelve a la verdad. Repítela más veces que la mentira”. Lo deseable es que la ética y el bien común estén presentes en la gestión. La verdad ante todo, que aquello que se diga sea verdad, lo que no implica decir toda la verdad. Veracidad frente a ambigüedad y coherencia con hechos. Este mantra debería ser la guía, ya que todo hoy se sabe. Y es cuestión de tiempo que salga a la luz sin necesidad de gargantas profundas.
Natalia Sara es experta en consultoría estratégica de comunicación de crisis y gerente de crisis y riesgos en LLYC (@nataliasara2)
Descargar en PDF
Ver el resto de artículos del monográfico 12: Comunicación de crisis
Enlaces:
Riesgos Globales 2020 del Foro Económico Mundial (FEM) https://www.weforum.org/reports/the-global-risks-report-2020
Bibliografía:
George Lakoff, No pienses en un elefante, Ediciones Península.
